Análisis del Sistema de Alta Dirección Pública en Chile

Ahora quiero pronunciarme sobre una de las segundas etapas de las opiniones que he buscado construir.
En esta tesis está el trabajo de tres compañeros del Magíster en Gerencia y Políticas Públicas de la Universidad Adolfo Ibáñez, y el mío propio, para con el importante y valioso tema del Sistema de Alta Dirección Pública.
Como conclusión, observamos que es necesario fortalecer este sistema, dotándolo de mayor autonomía de gestión y recursos para mejorar las remuneraciones de los ejecutivos públicos, que estimamos puede ser un real incentivo para atraer a los mejores candidatos posibles a asumir estos cargos de gerencia pública.
Espero sus opiniones.

Atte.
Sergio Mollo

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Competencia de Orientación al Usuario

Otra competencia que me interesa mostrar, es la de Orientación al Usuario. Con ella se puede conocer cómo sería el ideal de atención para las personas que se atienden en los Hospitales Públicos.

En los años que he trabajado en salud, en mi visión, está es la competencia por la que aún la situación de los Hospitales sigue siendo evaluada en forma negativa por la sociedad. Ya se ha demostrado que aunque se haga una atención efectiva, si no hay un buen trato del funcionario de la salud, no se logran los efectos esperados de mejoría. Demás está mencionar los estudios que se han hecho al respecto.

Me gustaría saber que, los gremios de la salud, tal como luchan con fuerza por sus legítimas reivindicaciones salariales, hagan lo mismo para solicitar desarrollar esta competencia a través de capacitaciones para los funcionarios y los jefes de ellos (especialmente).

La competencia y sus criterios de desempeño son los siguentes:

  B.- ORIENTACIÓN AL USUARIO: Implica un deseo de ayudar y servir a los pacientes y sus familias, de comprender y satisfacer sus necesidades, aún aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del paciente. Demostrar que se es consciente de los sentimientos, las emociones y los pensamientos de los niños y sus acompañantes, durante una interacción cara a cara. 

NIVEL	CRITERIOS DE DESEMPEÑO
4.- Indaga más allá de las necesidades que el paciente y sus acompañantes manifiestan en un principio y adecua sus esfuerzos y emociones, estableciendo relaciones de confianza con aquellos y genera acciones preactivas para la mejor atención futura.	4.1. Se compromete con la atención integral del paciente y sus acompañantes, mostrando inquietud por detectar incluso las necesidades y expectativas no expresadas o razones de los sentimientos, conductas o preocupaciones presentes. 4.2. Modifica su propia conducta para enfrentar las emociones y sentimientos del paciente y sus acompañantes, de manera respetuosa, estableciendo relaciones de confianza 4.3. Motiva a otros a valorar al paciente y a sus acompañantes en su real dimensión y los compromete con su satisfacción. 4.4. Promueve soluciones de largo plazo para anticiparse a las necesidades de atención integral de pacientes y acompañantes. Incluso también genera acciones que evitan problemas futuros de comunicación con los usuarios
3.- Se muestra proactivo para atender al paciente con rapidez, oportunidad y cordialidad requerida diagnosticando en forma adecuada las necesidades de él y de los acompañantes y efectúa acciones para interactuar adecuadamente con ellos, logrando incluso soluciones efectivas ante conflictos	3.1. Identifica necesidades básicas aún cuando éstas no sean expresadas y toma precauciones para atender de manera rápida a los pacientes. 3.2.- Pone en marcha acciones espontáneas y concretas para dar una atención integral al paciente y sus acompañantes. 3.3.- Se acerca al paciente y contiene a los acompañantes, de forma cálida y acogedora, escuchando con atención 3.4.- Maneja con agrado las críticas que recibe, las quejas o las solicitudes especiales comprendiendo tanto la emoción presente como el contenido explícito. 3.5. Promueve soluciones adecuadas a las necesidades básicas de los pacientes y sus acompañantes, estableciendo estándares para la atención.
2.- Detecta las necesidades y se muestra disponible para atender al paciente. Asume su  responsabilidad personal para solucionar los problemas de los pacientes y sus acompañantes.	2.1.- Reconoce su ámbito de responsabilidad con el usuario 2.2. Muestra disposición por satisfacer necesidades que le han presentado los pacientes y sus acompañantes. 2.3. Se hace cargo de dar solución a las necesidades que ha identificado y que se encuentran en el ámbito de su competencia.
1.- Responde a las necesidades requeridas por los pacientes y sus acompañantes, derivando a quien corresponda aquellas que no se encuentran en su ámbito de acción.	1.1. Responde a los requerimientos del paciente, sin considerar las solicitudes especiales que éstos le realizan. 1.2. Actúa a partir de requerimientos específicos de los acompañantes. 1.3. Deriva el requerimiento en casos que lo ameriten o no.

 

  

 

 

 

Mi perfil

Hola a todos y bienvenidos. Mi nombre es Sergio Mollo Aguila, Ingeniero Comercial de profesión, de la Universidad Gabriela Mistral de Chile; también hace hace muy poco tiemp, he obtenido el grado de Magíster en Gestión de Recursos Humanos de la misma Universidad y el grado de Magíster en Gerencia y Políticas Públicas de la Universidad Adolfo Ibañez.

He trabajdo 10 años en el sector público de salud de mi país, en el área de RR.HH. fundamentalmente: 4 años y medio en el Ministerio de Salud, desarrollando estudión de RR.HH. sobre los Servicios de Salud públicos, y otros 6 años en los Servicios de Salud propiamente tal, ligado a la administración y gestión de personas de los establecimientos asistenciales, incluyendo Hospitales, Centros de Diagnóstico y Tratamiento, Centros de Referencia de Salud y Consultorios.

Mi interés en hacer este blog, es poder mostrar los estudios y aportes que he hecho en materia de gestión de recursos humanos, en especial la referida a los hospitales públicos de mi país. Asimismo, también me interesa mucho lo relacionado con la gerencia y las políticas públicas, ya que éstas pueden producir importantes efectos positivos en los países.

Así que para empezar, quiero compartir con Uds., la primera tesis que desarrollé, referida a la gestión por competencias en un hospital público, la que pueden ver en uno de los posts del mismo tema y también con el enlace de descarga de archivos. Este fue un trabajo arduo y de bastante tiempo, pero con frutos muy buenos, como son los perfiles de competencias de los cargos de un servicio clínico y en especial el perfil deseado del liderazgo que necesitan este tipo de unidades. Este texto también fue entregado en marzo 2008 al Ministerio de Salud de mi país y al representante regional de la OPS. Espero que  les sea de mucha utilidad y me gustaría mucho poder recibir comentarios.

En una segunda etapa, espero publicar la tesis que desarrollé sobre Propuestas de Mejoramiento al Sistema de Alta Dirección Pública, desarrollado en conjunto con mis compañeros de la UAI.

En fin, espero que este espacio sea un lugar interesante para todos.

Saludos

Sergio Mollo

 

Diccionario de Competencias – el Liderazgo

En el desarrollo del trabajo de mi tesis, a continuación se puede ver la definición que realicé  de la competencia de Liderazgo, aplicada a Jefaturas de Servicio Clínico, Supervisores de Enfermería y Jefaturas en general (el archivo de tesis se puede descargar de este blog).

El que la publique como la primera de todas en mi blog, es porque me parece esencial para el trabajo de los servicios clínicos de Hospitales, ya que, en general, no se visto que haya instalado un modelo de desarrollo de liderazgo en los Hospitales Públicos. Esto hace que, el liderazgo, como institucionalidad de la gestión moderna, es insuficiente en los que hoy la deben ejercer en estos establecimientos, provocando malos climas organizacionales, culturas avocadas en lo clínico y no en la gestión, entre otras.

Espero que con estas ideas, se pueden lograr resultados en mejorar la gestión de los mandos intermedios de los hospitales públicos. Es mi anhelo, por el bien de la gente usuaria y los propios trabajadores

La definición es la siguiente:

 LIDERAZGO: Es el deseo interno de guiar a otros hacia el cumplimiento de los objetivos trascendentes de la Unidad en que le toca trabajar, interesándose desinteresadamente en los integrantes del equipo, reconociéndolos frente al trabajo bien hecho, desarrollándolos y educándolos. Implica el influenciar y motivar al equipo fundamentadamente el porqué de las acciones a seguir, a través de una comunicación efectiva, actuando en forma coherente, aplicando valores positivos, con un sentido de vocación de servicio.

 

NIVEL	CRITERIOS DE DESEMPEÑO
4.- Se ha convertido en un reconocido guía o maestro de sus pares y subordinados, generando una cultura organizacional positiva y de apoyo, consiguiendo que el clima laboral sea de un estándar de alta cooperación mutua y de constante crecimiento personal,  profesional y/o del equipo.	4.1. Utiliza herramientas del coaching para guiar y desarrollar a sus funcionarios. 4.2. Reconoce implícita y explícitamente a sus funcionarios frente al trabajo bien hecho. 4.3. Pide opinión a sus seguidores y comparte las decisiones, incluso preparándose para el futuro. 4.4. Ejerce autoridad si hay que corregir de manera drástica. 4.5. Favorece climas positivos y la pronta resolución de conflictos. 4.6. Utiliza hábilmente los tres canales de comunicación personales para lograr las respuestas esperadas.
3.- Ejerce liderazgo y la influencia positiva para el logro de los objetivos, cumpliendo metas y generando climas estables de trabajo. Influye en otros evaluando la consecuencia de sus actos y cómo afectan a otros.	3.1. Tiene claridad de las metas y tareas a cumplir y cómo deben hacerse, influenciando y motivando al equipo para que las compartan y busquen su consecución. 3.2. Es capaz de reconocer los problemas o errores que cometan los funcionarios, buscando tratar el tema con la persona afectada en forma privada y particular, sin tapujos, con honestidad y buscando soluciones. 3.3. Solicita con respeto y agradece constantemente. 3.4. Educa y desarrolla, integrando a todos por igual 3.5. Toma decisiones y las ejecuta. 3.6. Se interesa por quienes dirige y los apoya y reconoce.
2.- Reconoce los liderazgos pero no los ejerce, no dándose cuenta de que su actuar como jefatura puede tener serias consecuencias en emociones y pensamientos de sus subordinados.	2.1. Supervisa constantemente el desarrollo de las tareas, desconfiando de que sus seguidores la hagan sin tener a alguna autoridad cerca. 2.2. Si bien comparte con dirigidos, no logra hacerse respetar. 2.3. La comunicación que ejerce no logra los resultados esperados por la jefatura en sus funcionarios.
1.- Reconoce sólo la autoridad formal y utiliza técnicas de coerción, o le gusta que las cosas se hagan sólo como él (ella) pide y no de otra forma. Le cuesta fijar objetivos.	1.1. Reprocha a funcionarios en público, bajo cualquier circunstancia 1.2. Utiliza medidas coercitivas de la autoridad formal para lograr los objetivos. 1.3. Con frecuencia solicita que ejecute acciones o prestaciones en forma similar a cómo las hace él (ella). 1.4. Se comunica en forma deficiente

 

La gestion por competencias y sus ventajas

El contexto socioeconómico mundial y nacional revela una amplia necesidad de buscar nuevas formas de enfrentar desafíos altamente exigentes. La globalización, el desarrollo tecnológico y las altas tasas de cambio, demandan a las organizaciones una competitividad creciente basada en fuertes incrementos de su productividad, calidad e innovación. A las personas, por su parte, se les demandan mayores exigencias de rendimiento acompañadas por una necesidad de incrementar sus habilidades a través de procesos de aprendizaje, capacitación y desarrollo permanente (Dutra). Esto ha conflictuado a nuestras sociedades y mercados, generando una debate en tomo a cómo resolver tales exigencias. Particularmente, se hace cada vez más difícil lograr que las empresas logren desarrollar ventajas competitivas reales, ya que la norma actual es ofrecer productos y servicios de alta calidad a bajo costo, parámetro que debe ser alcanzado para no quedar atrás pero que no asegura un éxito sustentable. La necesidad de diferenciarse y lograr ventajas competitivas ha obligado a mirar a las personas de las organizaciones como fuente de diferenciación.

Es en este marco global es donde el enfoque de competencias emerge como una de las formas de resolver tales demandas, ya que parte de la premisa de buscar ventajas competitivas a partir de las personas. Considerando lo señalado por Ducci, la importancia de este enfoque se basa en:

1)      Enfatizar la relación existente entre desarrollo socioeconómico y la capacidad de las personas para construirlo, ya que el enfoque subraya cómo las personas logran altos niveles de rendimiento.

2)      Que la formación basada en competencias favorece procesos de aprendizaje y formación continuos, favorece la implementación de programas de capacitación pertinente, flexible y de calidad, y permite una adaptación más rápida a los cambios tecnológicos y productivos. (Dutra).

 

3)      Permitir la flexibilidad requerida para enfrentar los fuertes procesos de cambio que actualmente se están dando. La mirada de las competencias enfatiza como las personas pueden enfrentar y administrar el cambio a través de aprendizajes permanentes y actualizados en tomo a las nuevas demandas que se le plantean a la organización. En síntesis, se puede afirmar que el Enfoque o Movimiento de Competencias surge como respuesta a la necesidad de generar competencias competitivas basadas en las capacidades de las personas altamente eficaces que trabajan en cada empresa.

4)      Ya que el enfoque por competencias describe conductas en el ámbito laboral, facilitaría que los empleados que conozcan lo que se espera de ellos y puedan contribuir de mejor manera a las metas organizacionales (OIT).

5)     «El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de personal, el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre capacidades demostradas». Del mismo modo, al reconocerle competencias al trabajador, adquiridas a través de sus prácticas laborales, se aumenta su empleabilidad. (OIT).

6)      Mejoran la precisión al determinar el ajuste o potencialidad de una persona para diversos trabajos. (Wood, R. y Paine).

7)      Al desagregar el perfil de una persona en habilidades, capacidades, actitudes y características específicas, los planes de desarrollo pueden relacionarse mejor con las áreas donde se necesita el desarrollo. (Wood, R. y Paine).